那些年,被自己的技术者思维虐过的项目经理们

不论在哪个国家,IT 公司中的项目经理,很大一部分都是技术出身。的确,工程师背景的项目经理,在开发人员选择,开发进度控制,客户需求把握等诸多方面,有得天独厚的优势,从程序员到 leader 再到项目经理也是常见职场发展方向之一。

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雷子个人认为,从普遍意义上讲,在日本,只要勤奋努力,向上走是很容易的事。但到了管理岗位,即使勤奋努力,有时候思维没有及时转变,也可能遭遇惨败。我就亲见过智商一流,经验丰富技术人员,初任项目经理时,分外努力却搞得焦头烂额,甚至在项目中途被换下,经过很久很久才熬到第二次被提拔……

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职场上升之路,有时需要些时运,可能各有不同,但失败的原因,有时却很相似。那么,技术者在初任项目经理时,经常会遇到哪些问题,给自己挖哪些坑呢?

  故事一

  有时候,谎话连篇的项目经理才是好经理

A 君,认识他时,他是个年轻的 leader,技术很不错,还有开荒牛般的勤勉,性格也非常开朗坦诚,能力人品双佳,当 leader 时成绩斐然,自然的,他很快升到了项目经理,一时间意气风发。
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A 做 leader 时很受戴,成为了项目经理,依旧沿用了一贯的坦率作风,事无巨细,和大家分享所有和项目有关的事。甚至包括:客户方面的负责人突然换人啊,咱们的契约很危险啊这些情报,也全都毫无保留地告诉给组员们。那么,像A预期地一样,全组拧成一股绳,项目圆满顺利地进行下去了吗?

实际上,并没有。在充分了解项目的同时,组员们也知道了大量的关于这个项目的不利因素,倍感不安。私底下,咱领导心里也没底啊,项目要扑街啊,这样的议论越来越多,A明明比做技术时更加努力,但项目状况却每况越下,回天乏力。

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最后,连部长都觉得“怎么搞成这样,哎,A还是太年轻。”无奈在项目中期换下了A,让经验丰富的B顶上。

B 是个待人和善,初次见面就会让人印象很好的人。上任后,B和整个项目组的人挨个私聊,发现了问题所在——很多人对本来不用他们操心的事感到不安。这种不安,有时甚至影响到了他们的本职工作。

于是,B把大家召集到一起开会,“通过沟通,我了解了大家现在的想法,和对这个项目前景的担心。不过这些担心,很多都是针对潜在的风险的,还有一些问题,是我可以通过斡旋调节解决掉的,balabala……”总之,就是天空飘过几个字儿,那都不是事儿。

这个会,开得效果很好,B自信满满,言之凿凿的一番话,很好的安抚了组员们的情绪,大家专心开发,项目进度竟慢慢地赶上了。

那么B真的像他表现出来的一样有自信吗?

事情的真相是,他非常了解——这个破项目,问题一大把。和组员说的话,很多都是他信口胡诌的……

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作为项目组的普通成员或者 leader,不管说什么都要有根有据,信口胡诌是绝对不行的。但这不适用于项目经理。有时候就算是睁着眼说瞎话,也得把组员往正确的方向上带。

“不管怎么努力也来不及了”,一旦让组员有了这种想法,那项目就必定要完。互相扯皮,产生信任危机,生产性下降,品质恶化,是一连串的连锁反应。无论如何也要避免这种情况的发生。

 教训一

项目经理必须要让组员相信:“这些情况早就在我的预料和控制之内,大家放心。”只有这样,组员才能心无旁骛的做好自己的事情。给组员们吃定心丸——是项目管理的手段之一。

这时有的同学可能会说,很多项目从一开始就明摆着是坑,瞎子都能看出来。但即使是这样,把真实情况全部如实传达给组员,也是一点好处都没有。就算项目真的无论如何也挽救不了,那也是项目经理一个人责任。把真实情况隐瞒下来,让组员们安心工作,多少还有一点希望。就算扑街,也不会姿势太惨烈。反过来,把真实情况和盘托出,导致军心涣散,那就真的一点儿机会也没有了。

 故事二

  有时候,不会较真的项目经理才是好经理

C 君做工程师的时候,非常优秀。思维敏捷,逻辑清晰,精通各种开发语言。最重要的是,发生问题时,他一定要刨根问底的追查,不仅要找到解决方法还要找到问题的根本原因,从流程上改进,防止再发。这样的思考方式和做法,很多工程师都有。
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当时的上司和同事们对C君都是绝对地信赖,即使有时他在刨根问底上花费了太多时间,导致进度延迟,上司也都是积极地同客户调整进度或者加人,从不给他脸色看。

当得知C申请做项目管理,而不是走技术路线的时候,大家都挺吃惊的。不过他作为项目经理,负责的前两个小型案件都完成得满好。这时他的上司有些放心了,觉得聪明又努力的人,做什么都会做得不错吧。

之后,他被指定去负责一个具有一定规模的项目。这个项目所开发的系统,有十几个子模块,每个模块有3~4 个成员负责。

一天,C收到了客户发来的邮件“项目进度全体看起来很顺利,但是几个子模块开发进度为什么有些延迟?什么地方出了问题吗?”

C 作为整个案件的项目经理,通常是掌握项目的大体情况,对于每个子模块开发的具体细节并没有过问。第一次被客户质问开发进度延迟的理由,C有点坐不住了,而且他也产生了同样的疑问。

于是,C君询问了这个模块的每个开发人员,得到的回答是:该模块所使用的部分第三方产品,有兼容性问题,加上调用方法不对,不断试错导致了这部分的开发延迟。可是C还是有疑问:“产品兼容性和调用方法不对,真的会导致生产性这么大的降低吗?”

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于是C又开始了他对于问题刨根问底式的追查。把每个项目组成员负责的工作细细地捋了一遍,得出的结论是——恩,和他们说的一样。于是,他向客户如实地汇报了原因,客户也接受了他的解释。

但是他这么一折腾,本就有点儿延迟的项目,又浪费掉了更多的工数,给组员和他自己又加重了负担。

本来对客户作出最初的解释就完全够了,可是C并没有那么做。像做工程师时一样,在这个问题上刨根问底,但整个过程却只是他的自我满足。本来项目经理和成员之间是互相信任的,由于这件事,信赖关系也出现了裂痕。
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分析问题原因这件事上,项目经理追求的目标应该是客户的满足感。如果弄错了这个目标,花费了大量的精力,那就得不偿失了。

比如说客户问,为什么这个系统能够运行?这个时候只要从产品框架的程度上给客户作出解释就完全够了。如果真要从编程语言和计算机原理的开始讲给客户听,只会让客户一头雾水吧。

确实,如果花费大量的时间精力,去把一个问题彻底弄清,非黑即白,对今后的工作是有帮助的。但这是工程师该做的事情,而不是项目经理。

 教训二

项目经理应该把更多的精力放在客户和成员的组织协调方面。有时候,不得不对问题的正确性和精准性做出妥协。从工程师出身的经理,往往在这一点上很难转变。

 故事三

  有时候,不会和部下同甘共苦的项目经理才是好经理

  第三个故事,是我的故事。

大多数工程师都是很单纯很热心的人。如果组里的其他成员遇到了什么问题卡住了,很多工程师会留下来加班帮他一起把问题解决掉。但这种做法并不适用于项目经理。

我以前当工程师的时候,一次遇到客户要求调查一个问题,要的很急。我和项目经理两个人一直调查到很晚,都没有做完。眼看要赶不上终电了,项目经理一脸抱歉地对我说:“不好意思啊雷子君,今天就辛苦一下,加个通宵的班吧。”

客户要求的,也没有办法,所以我就很爽快地答应了。本来以为项目经理也会留下来和我一起加班,没想到这个大哥说了一句“后面的就拜托了!”然后拎包就回家了,只剩下我坐在那里独自凌乱。

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虽然明知项目经理留下陪我加班没有意义,但当时不免心里是颇有微词的。直到后来我自己也当上了项目经理,才体会到他的做法完全正确。

我作为一个个体的工程师,只要对项目经理一个人负责就可以了。但是项目经理需要对整个项目负责,对客户负责。如果他留下来陪我一起加班,第二天早晨一起回家的话,那么第二天的项目推进谁来管?如果客户对于调查结果有追加的疑问,让谁来对应?就算他第二天不回家,一直留下来完成自身的工作,那恐怕也是精疲力尽,效率会大打折扣吧。

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上面这张图是网上流传很久的,leader 和项目经理的区别。作为 leader,和成员们同甘共苦,是很有必要的,但项目经理绝对不可以。反过来,leader 和成员们只要低头努力工作就够了,但项目经理坐的位置,决定了只有他才能看到前方有没有深渊,后面有没有猛兽。这一点谁都代替不了。

教训三

技术者升级为项目经理,切不可再像做工程师的时候那样事事亲力亲为。懂得自己该做什么,懂得找擅长的人去做他擅长的事情,才是经营之道。

故事四

  有时候,想着「等前提条件都确定了再开工」的项目经理不是好经理

  这个故事是个段子。

某日,老师在课堂问一个学生: “树上有十只鸟,开枪打死一只,还剩几只?”

学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗?”

“不是。”

“枪声有多大?”

“80-100 分贝。”

“那就是说会震的耳朵疼?”

“是。”

“在这个城市里打鸟犯不犯法?”

“不犯。”

“您确定那只鸟真的被打死啦?”

“确定。”老师已经不耐烦了“拜托,你告诉我还剩几只就行了,OK?”

“OK,树上的鸟里有没有聋子?”

“没有。”

“有没有关在笼子里的?”

“没有。”

“边上还有没有其他的树,树上还有没有其他鸟?”

“没有。”

“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟?”

“没有。”

“算不算怀孕肚子里的小鸟?”

“不算。”

“打鸟的人眼有没有花?保证是十只?”

“没有花,就十只。” 老师已经满脑门是汗,且下课铃响,但学生继续问,

“有没有傻的不怕死的?”

“都怕死。”

“会不会一枪打死两只?”

“不会。”

“所有的鸟都可以自由活动吗?”

“完全可以。”

“如果没有其他前提条件,”学生满怀信心的说,“打死的鸟要是挂在树上没掉下来,那么就剩一只,如果掉下来,就一只不剩。”

老师擦了擦汗说:“你一定是个程序员......”

编程做久了,往往思维方式会发生固化。工程师都对事物的逻辑性和因果关系有着执拗的追求,“把前提条件全都告诉我”,是工程师的常用语。当然,从工程师的角度来看,前提条件不明确就开工,最后能做出什么样的东西来,只有上帝才知道。

但是,这个世界上从来就没有过从最开始就明确了所有前提和需求的项目。这个时候,就需要对案件的情况做出各种假设,分析可能性,然后在保证最大正确性的前提下开工。如果在项目途中,前提条件或者需求发生了改变,那就再根据具体情况进行调整——这考验的是项目经理的能力。不这么做的话,项目永远也开始不了。

设计第一台月球车的时候,如果 NASA 宇航局的工程师说:“请把月球表面的详细情报告诉我,否则我没法设计”,这样的话人类可能永远只能在地球上晃悠。当时,月球表面的状态只能从望远镜里观测到的景象进行推测。虽然前提条件很不充分,但也只有基于最大可能性开始设计,别无他法。

做项目也是一样。设计系统的时候,要假设各种各样的前提:系统使用年限,最大并发访问数,相关的法律会不会更改(特别是政府项目或者和金融相关的系统)......

 教训四

  先从最确定,可能性最大的部分开始做起,当需求和前提渐渐明确,再逐步调整进度和人员安排。对于项目全局的把握和大局观,往往是工程师初任项目经理时,最为欠缺的部分。

今天,和大家分享了几个小故事,愿大家在职场上升道路上避免这些有可能走的弯路,少付出一些成长的代价。

看法浅薄,期待与大家更多的交流讨论。更加欢迎老司机们向大家分享自己看到过,经历过的职场经验。

稿源:东京IT

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